Het bekendste model voor teamontwikkeling is dat van Bruce Tuckman: forming, storming, norming en performing, in 1977 aangevuld met adjourning. Het is bruikbare taal en het wordt met meer stelligheid onderwezen dan het onderzoek rechtvaardigt. Beide dingen zijn waar.
De vijf fasen
1. Forming: aftasten
Het team is net gevormd of net veranderd. Mensen zijn beleefd, voorzichtig en gericht op de leidinggevende. Er wordt weinig gezegd wat echt gezegd moet worden.
Wat het team nodig heeft: duidelijkheid. Waarom bestaan we, wie doet wat, waar gaan we heen.
2. Storming: schuren
De beleefdheid slijt. Er ontstaat wrijving over rollen, invloed, werkwijze en soms over de leidinggevende zelf. Dit voelt als een probleem en is het meestal niet.
Wat het team nodig heeft: ruimte om het conflict te hebben, met iemand die het gesprek geleid houdt.
3. Norming: afspreken
Er ontstaan werkbare afspraken, gesproken en ongesproken. Mensen weten wat ze aan elkaar hebben. De sfeer verbetert zichtbaar.
Risico in deze fase: de afspraken worden zo comfortabel dat niemand ze nog ter discussie stelt.
4. Performing: presteren
Het team draait. Er wordt onderling bijgestuurd zonder dat de leidinggevende eraan te pas komt. Meningsverschillen gaan over de inhoud en niet meer over de persoon.
5. Adjourning: afronden
Toegevoegd door Tuckman en Jensen in 1977. Het team wordt opgeheven of valt uiteen. Dat verdient aandacht, zeker bij projectteams, omdat mensen anders met een onaf gevoel doorgaan naar het volgende.
Wat er niet klopt aan het model
Drie dingen, en het is nuttig ze te kennen voordat je het model op een team loslaat.
De basis is smal. Tuckman baseerde zijn model in 1965 op een literatuuroverzicht van een vijftigtal studies, waarvan een groot deel over therapiegroepen ging en niet over werkteams. Het is een ordening van bestaande observaties, geen uitkomst van eigen onderzoek naar organisaties.
Teams lopen niet netjes door. Ze slaan fasen over, vallen terug bij een reorganisatie of een nieuwe collega, en zitten vaak in twee fasen tegelijk. De trap suggereert een voortgang die je in de praktijk zelden ziet.
Het beschrijft, het voorspelt niet. Het model vertelt je niet wat je moet doen om van storming naar norming te komen. Dat is precies de vraag waarmee de meeste leidinggevenden zitten.
De valkuil die je het vaakst tegenkomt
Teams die storming overslaan.
Van buiten ziet dat er goed uit: geen ruzie, prettige sfeer, iedereen aardig. Van binnen is het schijnharmonie. De echte meningsverschillen worden buiten de vergadering besproken, in tweetallen, bij de koffie.
Zo’n team lijkt in norming te zitten en zit in werkelijkheid vast in forming. Het herkenpunt: er worden nooit besluiten teruggedraaid, want er worden nauwelijks scherpe besluiten genomen.
Bij directies en MT’s zien we dit vaker dan bij uitvoerende teams. Hoe hoger in de organisatie, hoe meer mensen geleerd hebben om conflicten te verpakken.
Andere modellen die naast Tuckman staan
Lencioni beschrijft vijf frustraties van teamwork, met gebrek aan vertrouwen als fundament en angst voor conflict als tweede laag. Dat sluit direct aan op de valkuil hierboven en is praktischer als diagnose.
Marijke Lingsma onderscheidt in de Nederlandse praktijk vier niveaus: van een bundeling individuen via groep en team naar een open team. Die indeling kijkt naar wat het team zelf al aankan zonder leidinggevende, wat vaak bruikbaarder is dan de vraag in welke fase we zitten.
Geen van deze modellen is aantoonbaar juister. Kies degene die het gesprek op gang brengt dat gevoerd moet worden.
Wat de fasen niet verklaren
Waarom deze mensen vastlopen op dit punt.
Twee teams in dezelfde fase, met dezelfde opdracht, kunnen er totaal anders in staan. Dat komt door wie erin zit. Iemand met een sterke behoefte aan harmonie zal de storming-fase actief vermijden. Iemand met een hoge score op doelgerichtheid en een lage op afstemming versnelt hem juist, of forceert hem.
Wie die drijfveren kent, hoeft niet te gissen. Dan is zichtbaar wie de rem is en wie het gaspedaal, en dat is meestal geen verwijt maar gewoon een verschil. In de TMA teamanalyse komt dat als één beeld terug. Zie ook TMA voor teams en managementteams.
Praktisch: wat doe je per fase
- Forming: wees expliciet over doel, rollen en verwachtingen. Vul de stilte niet met gezelligheid.
- Storming: laat het gebeuren en houd het bij de inhoud. Grijp niet te vroeg in, want dan verdwijnt het conflict onder tafel.
- Norming: leg afspraken vast en spreek af wanneer je ze herziet.
- Performing: bemoei je er minder mee. De grootste fout in deze fase is een leidinggevende die zijn rol van fase 1 blijft spelen.
- Adjourning: sta er een uur bij stil. Wat nemen we mee, wat laten we hier.
Loopt het bij jullie ergens vast? Een teamtraining of een begeleide MT-sessie is meestal de kortste route. Plan een kennismakingsgesprek van 30 minuten en leg het gewoon voor.