Een bruikbare 360-vragenlijst bestaat uit vijf tot acht competenties, met per competentie drie tot vijf gedragsuitspraken en één open vraag. Samen niet meer dan 40 vragen. Langer dan dat vult niemand serieus in, en dan meet je vooral het geduld van je collega’s.
Hieronder een opzet die je direct kunt gebruiken, inclusief voorbeeldvragen per competentie.
Eerst de bouwregels
- Vraag naar gedrag, niet naar eigenschappen. Niet is integer, wel komt afspraken na. Het eerste is een oordeel, het tweede is waarneembaar.
- Eén gedraging per vraag. Luistert goed en vat helder samen zijn twee vragen. Iemand die het eerste wel doet en het tweede niet, kan niet antwoorden.
- Gebruik een even schaal. Bijvoorbeeld 1 tot 6, van vrijwel nooit tot vrijwel altijd. Bij een oneven schaal kiest de helft het midden.
- Voeg weet ik niet toe. Anders raden mensen, en gokwerk verdunt je uitkomst.
- Sluit elke competentie af met een open vraag. Daar staat uiteindelijk het bruikbaarste in.
Voorbeeldvragen per competentie
Kies er vijf tot acht die passen bij de rol. Niet alle twaalf.
Samenwerken
- Deelt uit zichzelf informatie die voor anderen van belang is.
- Vraagt om input voordat een besluit vaststaat.
- Komt gemaakte afspraken na, ook als het druk wordt.
- Spreekt problemen met een collega rechtstreeks met die collega.
Communiceren
- Laat merken dat hij geluisterd heeft, bijvoorbeeld door samen te vatten.
- Brengt een boodschap begrijpelijk over voor mensen buiten het eigen vakgebied.
- Zegt ook wat minder goed gaat, niet alleen wat goed gaat.
Besluitvaardigheid
- Neemt binnen redelijke tijd een besluit, ook zonder volledige informatie.
- Maakt duidelijk wie waarover beslist.
- Komt niet terug op besluiten zonder nieuwe informatie.
Leidinggeven
- Geeft mij ruimte om mijn werk op mijn eigen manier te doen.
- Spreekt mensen aan op gedrag dat niet kan.
- Geeft complimenten die specifiek zijn en niet algemeen.
- Is beschikbaar wanneer het echt nodig is.
Delegeren
- Geeft taken uit handen inclusief de bijbehorende bevoegdheid.
- Controleert niet vaker dan nodig.
- Neemt werk niet terug zodra het spannend wordt.
Omgaan met druk
- Blijft rustig als de planning onder druk staat.
- Verandert niet van toon als het tegenzit.
- Geeft aan wanneer het te veel wordt.
Ontwikkelen van anderen
- Geeft feedback die ik daadwerkelijk kan gebruiken.
- Vraagt waar ik naartoe wil in mijn werk.
- Geeft ruimte om fouten te maken en ervan te leren.
Verandering en vernieuwing
- Staat open voor een aanpak die afwijkt van de gebruikelijke.
- Legt uit waarom een verandering nodig is, niet alleen wat er verandert.
- Houdt vast aan een verandering ook als de eerste weerstand komt.
De open vragen
Drie open vragen zijn genoeg. Deze werken in de praktijk het best:
- Wat zou je vooral zo willen houden?
- Wat zou je hem of haar concreet anders zien doen, en in welke situatie?
- Wat heb je nog nooit hardop gezegd omdat het gesprek er niet van kwam?
Die derde levert de meeste waarde en het meeste ongemak. Neem hem alleen op als er begeleiding is bij de terugkoppeling.
Zelfbeeld erin, altijd
Laat de persoon dezelfde lijst over zichzelf invullen. Zonder zelfbeeld heb je alleen een cijferlijst. Met zelfbeeld heb je een gesprek over de verschillen, en daar zit de hele opbrengst.
Hoeveel mensen vraag je?
Minimaal vier per groep, anders is anonimiteit een loze belofte. Maximaal een stuk of tien in totaal: meer beoordelaars leveren zelden nieuwe informatie op en verlagen wel de responsbereidheid.
Laat de deelnemer zelf meedenken over wie hij vraagt, maar niet alleen kiezen. Een zelfgekozen jury geeft voorspelbare uitkomsten.
Wat je met de uitkomst doet
Kijk eerst naar spreiding, dan naar gemiddelde. Zoek de twee grootste gaten tussen zelfbeeld en omgeving. Kies daaruit één ding om aan te werken. Niet vijf.
Meer over de valkuilen staat in wat is 360 graden feedback.
De vraag die een 360-lijst niet beantwoordt
Stel dat uit de lijst komt dat iemand te weinig delegeert. Dan weet je wat, maar niet waarom. En zonder het waarom is de kans klein dat het verandert.
Daarvoor kijk je naar drijfveren: de behoeften onder het gedrag. Iemand die hoog scoort op de behoefte aan controle en laag op vertrouwen in anderen, gaat niet delegeren omdat het in een feedbackrapport staat. Zie wat is een drijfverentest en de TMA talentenanalyse.
Voor MT’s en directies combineren we die twee lagen. Hoe dat werkt lees je bij leiderschapsontwikkeling, of leg je vraag voor in een kennismakingsgesprek.